Comment s’améliorer en tant que manager ? Vous pouvez vous inspirer des observations de votre supérieur, des contributions de votre équipe et des résultats que vous obtenez dans le cadre de l’évaluation de vos performances, mais en soi, ils ne vous aident pas à vous améliorer.
En l’absence d’un système qui vous permet de vous auto-évaluer et de suivre activement votre évolution, vous ne pouvez pas déterminer les domaines qui requièrent votre attention et les mesures à prendre pour vous améliorer.
Chaque jour, de multiples choses se disputent votre attention et vous prenez des centaines de décisions, certaines bonnes, d’autres mauvaises. Certaines consciemment et d’autres inconsciemment. Prenez-vous le temps d’analyser vos décisions ? Êtes-vous conscient de ce qui retient votre attention ? Avec autant de retours d’information autour de vous (directs et indirects), comment séparer le brai du faux?
Il y’a deux problèmes qui empêchent la plupart des managers de s’améliorer :
La plupart des managers ne parviennent pas à s’améliorer, et ce pour deux raisons :
1. L’incapacité à se poser les bonnes questions
2. Le manque d’humilité face à la vérité
Vous ne posez pas les bonnes questions si elles ne vous mettent pas mal à l’aise. En évitant les questions difficiles, vous restez dans votre zone de confort, or votre croissance est souvent un pas en dehors de cette zone.
L’humilité de dire la vérité et de rester honnête est une autre chose difficile. Blâmer quelqu’un ou quelque chose d’autre vous permet d’éviter la réalité de votre situation. Si vous n’avez pas la volonté de reconnaître vos imperfections et d’accepter que vous êtes un travail en cours, vous ne pourrez jamais vous améliorer. Votre vérité est souvent une version de votre histoire, une histoire qui vous convient et vous permet de vous sentir bien. L’humilité exige de la remettre en question.
Pour s’améliorer, il faut un système reproductible. Mes moments de vérité, comme je les appelle, sont un exercice d’amélioration mensuel. Des années de mise en pratique, d’ajustement et d’adaptation m’ont permis d’obtenir d’excellents résultats au fil des ans.
Tout ce qu’il faut, c’est s’engager à le faire chaque mois en y consacrant du temps.
Il suffit de se poser ces 9 questions chaque mois et d’utiliser les données pour mettre en œuvre 1 à 2 actions par mois. Il n’est pas nécessaire de procéder à des changements radicaux ou à des améliorations soudaines. La mise en œuvre efficace d’un changement nécessite du temps et des efforts. Effectuer un ou deux changements par mois n’est pas seulement moins effrayant, mais cela permet également de maintenir l’équilibre entre l’utilisation de ce qui fonctionne et l’expérimentation.
Voici les questions à se poser pour mieux manager
1. Quel est mon processus de priorisation et dans quelle mesure est-ce que je priorise bien ?
Comment faites-vous pour dire oui à une chose et non à autre chose ? Comment connaissez-vous l’impact de vos décisions ?
Il est essentiel d’évaluer activement les facteurs que vous prenez en compte lors de l’établissement des priorités. Déterminez-vous le « pourquoi » d’une action ? Évaluez-vous son importance relative par rapport à vos autres priorités ? Mesurez-vous comment elle s’inscrit dans vos objectifs ? Prenez-vous en compte le coût d’opportunité de faire ou de ne pas faire quelque chose ?
« L’art du management réside dans la capacité à sélectionner, parmi les nombreuses activités d’importance apparemment comparable, une, deux ou trois qui ont un effet de levier bien supérieur aux autres et à se concentrer sur elles », déclare Andy Groove dans High Output Management.
Certaines personnes ont tendance à pencher vers le négatif, pensant qu’elles font moins bien qu’elles ne le font, et d’autres exagèrent leurs compétences en matière de hiérarchisation. La seule façon de savoir si vous hiérarchisez bien vos priorités est de mettre votre intuition à l’épreuve avec cet exercice.
Regardez tout ce que vous avez priorisé le mois dernier :
1-Attribuez à chaque activité une note de 1 à 5, 1 étant la priorité la plus faible et 5 la priorité la plus élevée.
2-Combien d’activités prioritaires ont eu un impact réel ?
3-Combien d’activités non prioritaires que vous avez dépriorisées se sont révélées beaucoup plus utiles par la suite ?
4-Quels étaient vos critères de décision ? Quels facteurs avez-vous pris en compte ? Quels sont les éléments qui vous ont échappé ?
5-Comment avez-vous passé le plus clair de votre temps, à vous occuper de l’urgent ou à donner la priorité à l’important ?
Si votre équipe passe beaucoup de temps à lutter contre les incendies et à résoudre les problèmes les uns après les autres, elle ne sera pas productive et n’aura pas l’impact qu’elle est capable d’avoir.
En examinant le processus que vous utilisez pour établir des priorités, vous pouvez sortir votre équipe de l’ornière et la faire progresser vers l’excellence.
2. Quelles sont les performances de mon équipe ?
Cette question peut sembler très subjective, à moins que vous ne définissiez comment vous mesurez les performances. Les critères de réussite, comme j’aime à les appeler, doivent être définis et alignés sur chaque membre de l’équipe.
Julie Zhuo déclare dans The Making Of A Manager : « La première grande partie de votre travail en tant que manager consiste à vous assurer que votre équipe sait à quoi ressemble le succès et se soucie de l’atteindre ». Lorsque le manager n’a pas communiqué ce que l’on attend de l’employé, comment ce dernier peut-il répondre à ces attentes ? Comment les gens peuvent-ils prendre les bonnes décisions s’ils n’ont même pas une idée de la direction à prendre ?
De nombreux managers commettent l’erreur de ne mesurer le travail qu’en fonction des tâches accomplies. Or, il ne s’agit pas seulement d’atteindre des objectifs spécifiques. Considérez les éléments suivants (à titre d’exemple) lorsque vous définissez les critères de réussite de votre équipe :
Combien de décisions dans lesquelles vous êtes impliqué devraient être prises de manière indépendante par votre équipe ? Qu’est-ce qui les empêche de prendre ces décisions elles-mêmes ?
Quelle est la qualité des décisions prises de manière autonome par votre équipe ?
Parmi les tâches déléguées, quelles sont celles qui nécessitent une intervention constante ? Que manque-t-il pour que vous interveniez ?
Quel est le nombre de tâches que vous vous réservez et qui constituent de grandes opportunités pour votre équipe ? Qu’est-ce qui vous empêche de les confier à votre équipe ?
Quelle est la relation entre les membres de l’équipe ? Sont-elles transactionnelles ou se font-elles confiance et se soutiennent-elles mutuellement ?
L’utilisation des critères de réussite vous permet de rester proche de la réalité et de savoir où vous en êtes. Cela vous permet également d’améliorer l’efficacité de votre équipe en identifiant ses lacunes et en prenant des mesures pour mettre en œuvre les changements appropriés.
3. Est-ce que j’assume mes responsabilités ?
Comment réagissez-vous lorsque les choses ne vont pas bien ou ne se déroulent pas comme vous l’aviez prévu ? Prenez-vous vos responsabilités ou cherchez-vous un bouc émissaire ?
Colin Powell écrit dans It Worked for Me : « Les problèmes doivent être résolus, pas gérés. Vous ne pouvez pas vous en tirer en les enterrant, en les minimisant, en les contournant, en les adoucissant ou en rejetant la faute sur une personne qui n’est pas de votre ressort. Vous devez procéder à des changements réels et efficaces ».
Ne pas assumer la responsabilité des résultats vous met sur la défensive. Vous vous sentez comme une victime, vous passez du temps à vous tourmenter sur votre situation au lieu de consacrer votre temps et votre énergie à trouver des solutions.
Pensez à tous les conflits, désaccords et déceptions que vous avez rencontrés le mois dernier :
Quelle a été votre réaction ?
Combien de temps avez-vous passé à être sur la défensive au lieu de trouver des solutions ?
Qu’est-ce qui vous a poussé à vous comporter ainsi ? Aviez-vous peur du jugement des autres ? Avez-vous du mal à faire face à la critique ? Pensez-vous que les autres vous trouveront incompétent ?
Votre comportement a un impact considérable sur la manière dont votre équipe se comporte lorsqu’elle est confrontée à des situations similaires. Reconnaître vos peurs qui vous empêchent de prendre vos responsabilités et faire preuve de courage est le seul moyen de vous débarrasser des émotions négatives et de les remplacer par des actions constructives.
4. Est-ce que je prêche par l’exemple ?
Vous contentez-vous de belles paroles ou passez-vous à l’acte ? Vous ne pouvez pas avoir un ensemble de règles différentes pour vous-même et pour votre équipe. Tout comme vos objectifs, vos principes fondamentaux sur la manière de faire les choses et les comportements acceptables doivent être alignés.
Lorsque vous leur dites une chose et que vous faites vous-même autre chose, vos collaborateurs se sentent en conflit car ils ont du mal à savoir à quoi se fier.
Par exemple, si vous dites à votre équipe d’avoir des limites saines entre vie professionnelle et vie privée, mais que vous les appelez tard le soir ou que vous leur envoyez des courriels dans la nuit, à quoi doivent-ils se fier ?
Vous devez montrer l’exemple. Dites ce que vous allez faire et faites ce que vous avez dit que vous feriez :
Quels sont les cas où vous avez dit quelque chose et fait ensuite une chose complètement différente ? Dans combien de cas avez-vous informé votre équipe des raisons de votre comportement ? Votre équipe a-t-elle compris votre décision et vous a-t-elle soutenu ?
Acceptez-vous bien les critiques ? Encouragez-vous un environnement riche en feedback et demandez-vous activement un retour d’information ? Si ce n’est pas le cas, n’attendez pas de vos collaborateurs qu’ils fassent de même.
En tant que manager, vos actes sont plus éloquents que vos paroles. Faites attention à ce que vous dites et à ce que vous faites. 4. Est-ce que je prêche par l’exemple ?
Vous contentez-vous de belles paroles ou passez-vous à l’acte ? Vous ne pouvez pas avoir un ensemble de règles différentes pour vous-même et pour votre équipe. Tout comme vos objectifs, vos principes fondamentaux sur la manière de faire les choses et les comportements acceptables doivent être alignés.
Lorsque vous leur dites une chose et que vous faites vous-même tout à fait autre chose, vos collaborateurs se sentent en conflit car ils ont du mal à savoir à quoi se fier.
Par exemple, si vous dites à votre équipe d’avoir des limites saines entre vie professionnelle et vie privée, mais que vous les appelez tard le soir ou que vous leur envoyez des courriels dans la nuit, à quoi doivent-ils se fier ?
Vous devez montrer l’exemple. Dites ce que vous allez faire et faites ce que vous avez dit que vous feriez :
Quels sont les cas où vous avez dit quelque chose et fait ensuite une chose complètement différente ? Dans combien de cas avez-vous informé votre équipe des raisons de votre comportement ? Votre équipe a-t-elle compris votre décision et vous a-t-elle soutenu ?
Acceptez-vous bien les critiques ? Encouragez-vous un environnement riche en feedback et demandez-vous activement un retour d’information ? Si ce n’est pas le cas, n’attendez pas de vos collaborateurs qu’ils fassent de même. En tant que manager, vos actes sont plus éloquents que vos paroles. Faites attention à ce que vous dites et à ce que vous faites.
francis eret
