C’est une phrase que Pierre Ngon a lâchée entre deux séries de chiffres, sans emphase particulière. Pourtant, elle résume à elle seule la rupture managériale à l’œuvre dans l’entreprise depuis le changement d’actionnaire. « À l’époque, nous étions jugés à un indicateur comptable qu’on appelait le résultat opérationnel, qui intégrait les amortissements. Aujourd’hui, on ne compte plus les amortissements. »
Le mécanisme est simple, mais son impact sur les comportements d’investissement est considérable. Dans tout groupe qui évalue ses filiales sur le résultat opérationnel brut, le manager qui achète une locomotive ou rénove un tronçon de voie voit son indicateur se dégrader d’autant, année après année, au rythme des dotations aux amortissements. Un arbitrage rationnel à l’échelle individuelle, mais désastreux à l’échelle du réseau ferroviaire.
MSC, groupe familial italo-suisse devenu propriétaire de Camrail via Africa Global Logistics, a tranché. Les amortissements sortent de l’équation. Les conséquences, Pierre Ngon les énonce sans détour : « Plus j’investis, plus j’ai de la capacité, plus j’ai des projets d’investissement, plus je n’ai plus de risque, moi, en tant que manager, de m’exposer. Ça change radicalement la donne. »
Ce que MSC a compris, c’est qu’un actionnaire de long terme et un gestionnaire de fonds à horizon de sortie n’ont pas les mêmes intérêts. Le premier gagne à investir massivement dans son outil. Le second gagne à montrer un résultat propre avant de revendre. Aligner l’incitation du manager sur la logique du propriétaire passe par l’indicateur. Changer le thermomètre, c’est changer le comportement.
Les chiffres de Camrail tracent déjà la trajectoire de ce changement. Depuis la mise en concession en 1999, plus de 300 milliards de FCFA ont été investis dans le réseau. Le parc de locomotives est passé de 9 à 43 unités. Le budget de maintenance ferroviaire a atteint 5,2 milliards de FCFA en 2025, en hausse sur les exercices précédents. Quatre locomotives GL30 ont rejoint le parc en 2026. Le Programme quinquennal n°2 prévoit le renouvellement total du réseau hors ligne Ouest. « Vous allez voir nos cousins de AGL, en termes de camions, en termes de grues, c’est désormais du brand new », observe Ngon pour illustrer ce que produit cette philosophie à l’échelle du groupe sur le continent.
La leçon dépasse le seul secteur ferroviaire. Elle pose une question de gouvernance aux entreprises publiques et parapubliques. Sur quel indicateur évaluent-elles leurs dirigeants ? Un tableau de bord orienté résultat net de court terme freine mécaniquement l’investissement. Ce n’est pas une question de volonté managériale. C’est une question de règles du jeu. Pierre Ngon, qui a vécu les deux systèmes de l’intérieur, le sait mieux que quiconque.
